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越往后写就偏离联邦国际快递越远，到这第四篇，可以说不是联邦国际快递独有而是很多欧美外企共有的优势，但这恰是中国的企业（无论国企、民企、台企、港企）都缺乏的基础理念。当然文化不同，也不能一概否定中国数千年流传下来的这种“家国不分”的观念而带来的在企业治理上的差异，但我总觉得，有些观点确实是会束缚我们的手脚，应该逐渐扬弃；而有些观点也确实是具有普世的价值，应该慢慢吸纳。这一篇谈到的“专心和专业”，就是这种观点之一。

所谓专心，其实很简单，就是让联邦国际快递员工安心做好他应该做的本职工作，而不用操心于其他任何人都可以做好的杂事。

举个例子，绝大多数中国企业都没有专职的清洁工岗位（哪怕是外包的）来打扫每个员工的办公室和座位，也不太重视公共区域卫生的维护。于是很多员工上班的第一件事，不是打开电脑看看最新的邮件安排一天的工作，而是擦桌子拖地倒垃圾。如若不幸遇上了瞎执行的5S、6S，隔周每月的要搞个大扫除还得检查评比，那得费上半天来全体动员做好清洁。这种做法似乎没啥问题：公司让你做啥就做啥，没什么可争的。可要细想一下，联邦国际快递公司雇佣员工是创造价值的，每天打扫卫生能创造什么样的价值呢？如果说窗明几净的工作环境可以愉悦身心提高工作效率，雇佣一个全职的清洁工不也可以达到同样的效果吗？成本应该比让薪酬水平更高的众多员工消耗日常工作时间来打扫要划算很多吧？

其实这从一个方面来说，是一个成本核算的问题：员工的成本应该投放在哪些地方才更划算。在这点上，基于模型、数据和理性分析的外企，确实比咱们要看得清楚。

再举个例子。以前在联邦国际快递的时候，出差住的酒店都是四星以上的协议酒店，采用的交通工具都是飞机+的士，从来不用费神于怎么选择最便宜的出行和住宿方式，而是集中精力安排好时间，确保达到出差的目的。反观国内的公司，交通工具根据级别划分得非常明细，能坐卧铺还是飞机，能打车还是只能坐公交车，都得事先弄清楚一丝不苟的执行。住宿则根据一线二线三线城市的不同，基本只能达到快捷连锁酒店的标准——还得考虑交通问题，选个公共交通方便的地方。所以往往得花费很多精力用尽可能低的成本完成一次商旅。

当然，从表面上来看，出差的费用是降低了很多，但实际差旅效果的评估却完全无法进行：谁也不会说因为这次出差行程太紧时间不够没完成任务，所以还要再去一次，只会说业务困难客户要求。这样累积下来，原来一次可以完成的差旅要拆成两次，原来2天可以完成的工作要拖到3天，带来的成本增加是否划算呢？谁也不知道，因为中国公司大多没有切实可行的计划可以参考，也没有合适的模型来测算和分析成本（这其实是这一系列中第二、三篇文章提到的内容），所以一本糊涂账记下来，至少在数字上看起来是不错的——现在不都流行数字化管理吗？

专心是公司为员工提供的支持，专业则是员工自己的选择。

很不幸的是，在我看来，中国公司没有专业，只有领导——就是领导让你做什么就做什么，不管你学的什么专业，适合什么专业，想做什么专业。有个我们很熟悉的说法：领导栽培，就是这个意思了。要领导把你栽下去你才能长出来，而不是自主自由的选择想要生长的土地。

而联邦国际快递不存在这样的概念，你的职业发展是你自己选择的，公司为所有员工提供公平的渠道和机会：你想升经理？可以，只要完成了管理人员必备的GOLD课程，就可以申请经理职位；你想转个岗位？也可以，只要公司在这个岗位上有空缺，你就可以去申请，内部员工优先聘用。在联邦国际快递，不是经理觉得你可以做什么，而是你想做什么。这点和中国公司截然不同——当然也是很多外企和中国公司的差距——在中国的公司，你的领导觉得你适合做什么，会有意的安排你去做，总体都在TA的掌控之下，按照TA的意愿去升职换岗，最终达到TA想要你做的位置。

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