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联邦国际快递的12条管理原则
作者：思比特速递 发布于：2018/3/9 15:54:21 点击量：
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深圳思比特物流有限公司专注于香港小包,香港邮政小包,香港EMS等国际快递的优质服务。
1971年，联邦国际快递公司(FedEx)成立。
近几年来，每月两次，总有许多来自世界各地的商业人士愿意支付250美元(约合人民币2000元)、花上几个小时去参观联邦国际快递公司的营业中心——超级中心(Super Hub)。这些来自世界各地的人士有着一个共同的目的：实地探索这个快递巨人在30年间成长为行业领袖的秘密。 优秀的企业往往表现为整体性优秀，并且在某些方面还有着鲜明的、与众不同的个性!仅仅30年的时间，联邦国际快递便发展成为行业领袖并成功挤身于世界500强之列，这实在是一个奇迹。人们努力从不同的角度来分析、解剖联邦国际快递，并在联邦国际快递以下12条管理原则上达成共识。
1.建立开放式平台
公司创始人、主席兼行政总监弗雷德·史密斯(Fred Smith)创建的扁平式管理结构不仅得以向员工授权赋能，而且扩大了员工的职责范围;与很多公司不同，联邦国际快递的员工敢于向管理层提出质疑，例如，员工可以根据公司的“公平待遇保证程序”(Guaranteed Fair Treatment Procedure)来处理与经理人员之间的争执;公司还耗资数百万美元建立了一个“联邦国际快递电视网络”(FXTV)，这使得世界各地的管理人员和员工之间可随时进行联系，这充分体现了公司快速、坦诚、全面、互动的交流方式。
2.良好的培训和职业生涯设计
联邦国际快递的员工都有良好的职业生涯设计。公司坚持认为：要使员工有良好的发展机会就必须为其提供升迁机会，同时还要不断提升其素质。对于每一个进入公司的新员工，公司都会为他们提供很多培训。以中国为例，一位递送员在正式投入工作之前会得到40个小时的课堂培训，主要目的是让他们了解整个服务的过程，怎样满足客户的需求。 公司为每位员工每年提供约2500美元的培训经费。以联邦国际快递(中国)公司为例，公司制定了一个详细的经理培训计划，每年大概有15名一线员工会获得为期15个月的培训。在这15个月内他们需要在不同的岗位上开展工作，以此来全面了解整个公司的业务流程。同时，公司还为他们提供很多课堂培训，使他们不仅具备实际工作经验，还具备一定的理论基础。此外，公司还把员工送到不同的地方进行培训，比如美国、新加坡等，使他们具备一定的国际视野。
3.注重团队协作
在20世纪90年代初期，联邦国际快递打算建立一个服务于亚洲的超级中心站，负责亚太地区的副总裁琼·麦卡提(Joe McCarty)在苏比克(Subic)选中了一块很好的地皮。当时，日本担心联邦国际快递在亚洲的存在会影响到它自己的运输业，因而试图阻挠联邦国际快递通过苏比克进入日本快递市场。在此情况下，联邦国际快递的美国主要法律顾问肯·马斯特逊(Ken Masterson)和政府事务副总裁多约尔·克罗帝(Doyle Cloud)联手行动，争取到了美国政府的支持;与此同时，在琼?麦卡提的带领下，联邦国际快递在日本发起了一场大胆而又广泛的公关活动，这次公关行动使联邦国际快递获得了巨大的成功，日本人终于接受了联邦国际快递连接苏比克湾与日本的业务拓展计划。
4.奖励至关重要
联邦国际快递经常让员工和客户对工作做评估，以便恰当表彰员工的卓越业绩。其中几种比较主要的奖励有：祖鲁奖(Bravo Zulu)：用来奖励超出标准的卓越员工表现;开拓奖(Finders Keepers);给每日与客户接触、给公司带来新客户的员工提供额外奖金;最佳业绩奖(Best Practice Pays)：对贡献超出目标的团队提供一笔奖励现金;金鹰奖(Golden Falcon Awards)：奖给那些由客户或公司管理层提名表扬的优秀员工;明星/超级明星奖(The Star/Superstar Awards)：这实际上是“最佳工作表现奖”，获奖者可获得相当于自身薪水2-3%的一张支票。
5.融合多元文化
联邦国际快递拥有自己的大文化，同时也有各种局域文化(子文化)。在超级中心站，子文化主要表现为时间观念;在软件开发实验室和后勤服务部门，子文化主要表现为创新和创意;而在一线，子文化主要强调顾客满意。负责美国和加拿大业务的高级副总裁马丽琼·爱丽斯琼·泰勒(Mary Alice Taylor)指出：“我们的文化之所以有效，是因为它与我们的宗旨紧密相连，即提供优秀品质来服务于我们的顾客。”
6.激励胜于控制
联邦国际快递的经理会领导属下按工作要求做出相应的调整，以创造一流业绩。马丽在她的一份报告中曾经这样说过：“我们需要加强地面运作。我想，如果让每个员工专注于单一目标，我们就能在整体上达到一定的水平。正因为如此，我们才引入最佳业绩奖。它使我们能把50,000名员工专注于‘提高生产效率’和‘服务于客户’。我们达到了以前无法想象的一个又一个高峰——工作绩效接近100%，而成本却降到最低水平。”公司设计了考核程序和培训计划，以确保经理知道如何做出正确的榜样，公司的高级经理就是下级经理的榜样。
7.首要规则是改变规则
联邦国际快递曾因采用“固定价格体系”来取代“邮区和容量定价体系”(Postal Code-inspired Zone and Volume Pricing Systems)而在货运业引起了巨大轰动，这一改变不仅大大简化了联邦国际快递的业务流程，而且也使客户能够准确预测到自己的运输费用;在弗雷德?史密斯说服国会使美国民航管理委员会(the Civil Aeronautics Board)解除了对航空快运的限制后，联邦国际快递开辟了隔夜送达货运业务(Overnight Cargo Transportation Business)，这不仅使自己大大受益，也使对手公司也受益不少——整个行业的利润增加了约10倍。
8.问题也有好的一面
联邦国际快递始终把客户的问题当作自己的挑战和潜在的商业机会。联邦国际快递曾接到一家全球性女装零售商兼家居饰品商的业务请求，该客户打算自己经营产品储运和批发业务，要求联邦国际快递为其提供系统的定单跟踪、库存检查、发货安排等服务，从而使其能在48小时内实现接单、送货的全程业务。联邦国际快递很热心地为这位客户提供了相关支援，并从中获利不少。联邦国际快递的“超级中心”之所以能发展到如此巨大，这与许多公司不断向他们请求帮助是密不可分的。
9.积极利用技术软件
联邦国际快递的成功经验证明：在这个信息时代，一家公司所创造和整理的信息的价值远远不局限于公司内部。比如，公司开发了一种百威发运系统(POWERSHIP)，该系统具备承接定单、跟踪包裹、收集信息和提供帐单等功能，联邦国际快递约2/3的运输业务是通过该系统或者“联邦国际快递发运电子运输系统”(FedEx Ship)来完成的。1994年，联邦国际快递建立了自己的网址，客户可以登陆公司的网站并通过公司的主页了解相关信息，同时，客户还能打开联邦国际快递的COSMOS数据库;为帮助客户发展电子商务，联邦国际快递为他们提供了专门的软件——“联邦国际快递发运系统”，从而使客户的运输过程实现了自动化;此外，联邦国际快递还创建了自己的内部网(Intranet)，供公司内部专用。
10.犹豫就会失败(但必须看准才动)
尽管公司的顾问们担心弗雷德·史密斯计划提供的“隔日下午送达业务”(Next-day Afternoon Delivery)可能会影响到公司的其他服务项目(如优先服务、经济送达等)，弗雷德?史密斯坚持认为新的服务不仅会给公司带来利润，还能消除“早晨优先送达”(Priority Morning Delivery)和“经济送达”(Economy Run)之间的闲置期。他的决策最终被证明是正确的，联邦国际快递因此而得到了实实在在的利益——两天到达的业务增长不断，隔夜到达的优先服务也获得了持续的增长。在整个联邦国际快递，公司都非常尊重经理们的直觉。
11.倡导冒险精神
有时，自己的直觉和从报表中得到的趋势可能都不准确。联邦国际快递采用新技术——专递邮件(Zap Mail)来开展业务的尝试就是一个典型的失败案例，公司试图通过卫星连接、传真文件、送货上门的新尝试来开展业务，但最终因低成本的传真机充斥商业市场而被迫宣告失败。不过，这算不了什么。联邦国际快递从一开始就把冒险作为公司的重要精神之一。由于公司积极倡导“冒险精神”，许多看上去不太合理的举措获得了成功，如第一个辐射式发运系统、专用运输机队、联邦国际快递技术的电视广告，等等。
12.努力决定形象
良好的企业形象需要经过持续的努力才能最终形成。它需要经过周密的计划和积极、持续的努力才能逐步形成。经过多年的努力，公众已经把“交给联邦国际快递”这句话同“遵守诺言”等同起来，这种心理定位是联邦国际快递所取得的最重要的因素之一;人们还往往会由“联邦国际快递”联想到创新——因为联邦国际快递总是在尝试各种独特的方法来满足或预测顾客的需求。联邦国际快递总是激励员工去树立良好的公司形象——努力塑造一种既为客户、也为自身的企业形象，这种精心树立起来的形象有益于保持并扩大公司的市场份额。可以说，成功的广告节目加强了公司的声誉，员工对工作的热爱及引以为豪同样也使公司的声誉得到了倍增。
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